そのうちの1つは「企業のマネージャーの目標設定力／戦略策定力が危機的な状況だ！」ということです。チームとしての目標を達成できるかどうかは、マネージャーの目標設定や策定した戦略しだいです。ですが、効果的な目標設定や戦略策定ができていないマネージャーが多いのです。
彼らの目標設定や戦略策定には、どのような問題があったのでしょうか？
「どうすれば部下がついてくる目標設定や戦略策定ができるか？」そのための思考のコツについて解説します。
マネージャーに必要な「年間目標設定／戦略策定の考え方のコツ」とは！
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実際にマネージャーたちが行っていた目標設定や戦略策定の問題とは？
シャアが低いから目標が達成できない？
A社の営業マネージャーが、来年度の営業部方針を作成していました。その営業部方針の重点施策には「シェア向上を行い、売上目標を達成する」と書かれていました。重点施策とは、「目標達成のために、優先度高く実行すべき実施項目」のことです。この「シェア向上を行い、売上目標を達成する」という重点施策は適切なものではないために、それをどのように導き出したのか、営業マネージャーに伺いました。その時の会話の流れは以下のようなものでした。【私】 重点施策として「シェア向上を行い、売上目標を達成する」と書かれていますが、現在、何のシェアが低いのでしょうか、どの程度低いのですか？
【営業マネージャー】 以前と比べ、シェアが低くなっていると思うんですよ。ですから、営業がもっと訪問件数を増やせば売れるはずなんですよ！
【私】 そうですか、では、前期の「シェア」はどのように測っていて、どのくらいの数値なのですか？
【営業マネージャー】 それはよくわかりません。でも、うちの会社のお客様を考えると、もっと売れて良いはずなんです。いくつかのお客様では売上が減っていますし。
この会話の後、A社の営業たちに、「シェア向上を行い、売上目標を達成する」という重点施策について、聞きました。営業たちは、この重点施策について、以下のようなことを教えてくれました。
【営業】 実は、毎年同じ重点施策なんです。あれは「お客様への訪問件数を増やせ！」と言うことです。毎年同じことを言われていますよ。でも、もうこれ以上、訪問量を増やすのは難しいのですが。
一般的に、「シェア」を言う言葉は、「市場での占有率」のことを指します。そのため、A社の過去3年間の売上高と年間取引企業数を確認しました。そうすると、売上額も、年間取引企業数も、微増ではあるのですが増えていました。「シェア」という言葉の定義にもよりますが、「シェア」は増えていたのです。
達成できない目標を立てていた！
その後、新年度が始まりましたが、「シェア向上を行い、売上目標を達成する」という重点施策について、具体的な対策が行われているようには思えませんでした。行われていることといえば、マネージャーが営業たちへ「訪問量を増やせ！」と指示しているだけでした。この年度が終わった時、A社は、この年度の売上も訪問件数も増やすことができませんでした。営業担当者たちが言っていたとおり、既に相当な訪問件数だったので、営業一人ひとりの訪問件数が増えることはありませんでした。A社のその時の状況を考えると、「営業一人あたりの訪問件数を増やすことはできない」ために、「訪問件数を増やすことで売上を増やす」ためには、「新しい営業担当者を採用して、会社全体としての訪問総数を増やす」ことが重要でした（ただし、新しい営業担当者の採用はありませんでした）。
他のクライアント企業B社の営業マネージャーの目標設定や戦略策定も問題でした。B社の営業マネージャーが作成していた営業部方針にかかれていた重点施策は、5年間ずっと「新規顧客開拓」でした。そして、それが達成されないまま、5年間が過ぎていました。
このような目標設定や戦略策定では、部下はついてきません。以下がその原因です。
◆ 目標設定や戦略策定が計画や戦略というよりも、スローガンや精神論に近いものであった
◆ 無理なことを求められている
◆ 具体的な対策や挑戦がなく、もしくは、よく分からず、結局は「何しろやれ！」と言っているだけ
◆ 長らく同じ目標設定や戦略策定で新鮮味がない
なぜ、マネージャーたちは、このような営業方針（年間目標と重点施策）を作ってしまうのでしょうか？
なぜ、マネージャーは合理的な目標設定や戦略策定ができないのか？
基本的な年間方針の構造とは？
下の図は、私たちがクライアント企業に紹介している年間方針表のテンプレートです。年間方針を作成するときには、図のような項目で検討する必要があります。
（【参照】 【マネジメント基礎研修】 方針作成＆推進力強化 ～ 率いる部門を成長へ導き、目標を達成するための方針作成方法！（Hoshin Planning Method））年間方針は、このような方針表を活用して以下の手順で作成します。
1. 上位方針の確認
2. 状況と背景の理解
3. 年間の目標（営業の場合には売上目標や粗利目標）
4. 重点施策（目標達成のための手段）
目標設定や戦略策定を行うための重要なコツは「原因と結果」思考！
A社の営業マネージャーが作成していた営業部門方針の年間目標は、「売上50億円の達成」でした。そして、その「売上50億円の達成」の年間目標のための重点施策が「シェア向上を行い、売上目標を達成する」でした。これを「原因と結果」という考え方に基づいて検証しましょう。「売上を達成する」は「原因と結果」で考えると「結果」に相当します。数値は基本的に「測定結果」なので、「結果」に相当します。そして「シェア向上」も「原因と結果」で考えると、シェアとは占有率で、数字として表せるため「結果」に相当します。A社の営業マネージャーは、この「原因と結果」の思考が十分に発揮できていませんでした。この「シェア向上を行い、売上目標を達成する」は、「シェア向上」も「売上を達成する」も数値なので重点施策とはならないのです。
目標設定や戦略策定を行う時には、この「原因と結果」思考を発揮することが必要となります。
「原因と結果」思考が弱いマネージャーの傾向
多くの企業のマネージャーは、目標数値に対する達成度が悪い場合、その原因を「メンバーの意識や意欲が原因である」と考える傾向があります。このような考えを持っているマネージャーが立案する目標設定や戦略策定には、下記のような意欲や意識に関わるスローガン的なことが中心となっています。◆ 圧倒的な行動量！
◆ 目標必達への決意！
「ブラック企業」と言われるような会社のマネージャーは、「毎月の売上を増やせ！」「訪問件数を2倍にしろ！」「毎日20件訪問するまで帰ってくるな！」というような行動目標を設定して、その行動量が達成できているかどうかの管理を行っています。そのような管理ばかりを行うと、社員は精神的にも肉体的にも疲弊し、考えなくなります。毎日「意欲を出せ！」「もっと行動しろ！」と言われ続けるからです。そのような会社では「自ら考え行動する社員」が育つことはありません（そのため、「ブラック企業」と言われている会社は、一人あたりの売上額／利益額は高くありません）。
「原因と結果」思考が発揮できず、「社員の意識や意欲が悪いことが原因である」と考えるマネージャーは、営業方針や営業戦略に「意識／気合／根性」にかかわるスローガンを掲げ、「行動量と売上結果」だけを達成目標とし、その結果、「何しろやれよ！」と言うだけになっています。このような営業マネージャーならば、誰にでもマネージャーはできるのです。
高い目標を達成するためには、「営業の意欲」「営業の行動力」だけに着目するのではなく、「原因と結果」の思考を発揮して、本質的な原因に着目することが大切です。
マネージャーとしての結果を出す技術が不足している！
以上のように、「マネージャーの目標設定と戦略策定のスキル強化」は、「営業組織が確実に目標を達成する」ために必須で解決すべき問題です。マネージャーたちが「手を抜いていた」「いい加減に仕事をしていた」わけではありません。多くのマネージャーは、真面目に仕事をしています。しかし、「マネージャーとして結果を出す技術（= メンバーを率いて結果を出す技術）」を学ぶことなく、マネージャーになってしまったのです。
一般的に、社員がマネージャーになる時には、管理者基礎研修（マネージャー基礎研修）を受講します。この管理者基礎研修では、管理者としての立場や役割などを学びますが、「マネージャーとして結果を出す技術（= メンバーを率いて結果を出す技術）」を十分学ぶことができません。
営業が営業で成果を出すためのスキルや方法を学ぶように、マネージャーにはチームが結果を出すためのマネージャーのスキルと方法を学習する必要があります。
この「マネージャーとして結果を出す技術（= メンバーを率いて結果を出す技術）」で、「目標設定と戦略策定をするスキル」や「それを支えるのが原因と結果を考える思考」を学ぶ必要があります。
「原因と結果」思考が発揮できないと、目標設定や戦略策定に合理性／効果性がなくなります。合理的かつ効果的な目標設定や戦略策定のためには、その基礎となるマネージャーの「原因と結果の思考」を強化すべきです。A社のマネージャーもB社のマネージャーも、他の多くのマネージャーも頑張って仕事をしていました。頑張っているのですから、マネージャーとして、より合理的に力を発揮して活躍してほしいと思っています。
（【参照】【マネジメント基礎研修】 リーダーやマネージャーとして「チームを率いて結果を出す仕事の技術」 ～ チームを「目標達成」「持続的成長」させるスキルを強化（Manager’s Business Technics））マネージャーたちの目標設定力を鍛えるために！
A社の営業マネージャーが作成していた営業部門方針に書かれていた「シェア向上を行い、売上目標を達成する」のうち、「シェア向上」も「売上目標達成」も両方とも「結果」でした。すなわち、両方とも結果のことを言っており、その原因が推定・考察されていませんでした。その理由は、「営業マネージャーたちは、原因は営業たちの意識と行動にある」と思いこんでいたためでした。重点施策はこの様に書くと効果的！
では、「営業組織の目標を確実に達成する」ために、年度方針の「重点施策」にすべきことはなんでしょうか？「売上50億円達成」という目標に対して、効果的な重点施策の例は下記のようなものです。
◆ 営業各自の営業計画の変更（重点顧客への訪問数増加、もしくは、新規顧客への営業活動の増加）
◆ 価値提案力の強化（販売単価を改善）
◆ 商談での競合差別化（競合との勝率改善）
◆ 条件・価格交渉（値引き額の削減）
◆ 顧客分析の推進（大手顧客との取引額増加）
◆ 提案力の向上（アップセリング・クロスセリングの取引額増加）
以上のような重点施策は、「意欲ばかりを言う」「行動量ばかりを言う」というような従来型の営業マネージャーの重点施策とは違います。まず、以上のような「原因に対する対策や挑戦」となる施策を決定します。そして、その施策にKPI（Key Performance Indicator）とその目標数値を決定します。このように行うことで「売上50億円」という結果に向けた「原因に対する対策や挑戦」を重点施策とすることができます。
このような合理的に目標達成の可能性を感じる目標・戦略だからこそ、部下はついてくるのです。
「原因と結果」思考を強化する
結果を出すマネージャーは、「結果」だけに着目したマネジメントをするのではなく、「原因」に着目したマネジメントを行います。結果には必ず原因があります。本当に対策すべきは原因です。ですから、マネージャーは、結果にも原因にも、その両方に着目することが重要です。原因にも着目するから、下記のような原因追求を通して、重点施策となる「原因に対する対策や挑戦」を計画できるようになります。◆ 業務の仕組みに問題はないかを考える。
◆ ITシステムやツールに問題がないか考える。
◆ 営業ツールに問題がないか考える。
◆ 報告書や会議に問題がないかを考える。
◆ 部下とのコミュニケーションを促進しようとする。
◆ いろんな事実を把握しようとする。
◆ 相手に、厳しい質問を投げかけ、回答を求める。
◆ 相手に、考えさせるようにする。
◆ 相手に、違う行動を要求する。
◆ 課題解決の原則的なアプローチに相手を巻き込む。
◆ 起こっていることを構造的に考え、体系化する。
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まずは、マネジメント能力を高めることから始めよう！
様々な企業のマネージャーと一緒に仕事をしましたが、「原因と結果」思考で目標設定や戦略策定ができるマネージャーは多くありません。企業が次の成長ステージへと進化していくためには、マネージャー能力を高めることは必須条件です。ぜひ、あなたの会社のマネージャーの能力を強化してください。私たちは、多くの営業組織の業務改善／パフォーマンス向上／変化変革を実践しました。事業を成長させるためのその豊富なノウハウと経験があります。貴社と力を合わせて問題を発見し、その問題を解決します。実施したが上手く行かない場合には、是非ご連絡ください。私たちがその原因を明らかにし、効果的にマネジメント能力を強化するプログラムをご提案いたします。より具体的な内容説明の希望・質問・ご依頼は、下記からお問い合わせください。
（本ノートは、2012年3月14日に書かれたものを再編集しました）
文：ティ・スクエア㈱ 寺尾 卓巳 （てらおたくみ, Takumi Terao）
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